第74章 臻品优选华夏公司

　　江辰微微颔首，目光平静地扫过众人，那无形的威压让在场的每一位高管都不自觉地绷紧了神经。

　　这位神秘的新任董事长，第一次踏足华夏公司总部，其态度和决策将直接影响他们每个人的前途。

　　在陆承宇的引导下，江辰步入宽敞明亮的董事长办公室。

　　巨大的红木办公桌后，是象征着权力核心的位置。

　　江辰在宽大的座椅上坐下，姿态沉稳。

　　陆承宇站在办公桌前，深吸一口气，开始了正式的汇报：

　　“江董，下面由我向您汇报臻品优选华夏公司的核心运营情况。”

　　他拿起准备好的平板，调出数据图表，投射在办公室一侧的大屏幕上：

　　1.规模与布局：

　　门店网络： 截至上季度末，我们在中华23个省份、98个城市运营着436家门店。

　　业态构成： 主要包括大型臻选超市（376家） 和高端会员制仓储商店——臻品山姆会员店（60家）。山姆店主要集中在一二线城市及核心经济圈。

　　员工数量： 全国拥有全职及兼职员工总计约12.7万人。

　　2.销售与业绩：

　　年度营收： 去年营收1473亿元，同比增长27.7%。

　　净利润44.87元，同比下降12.09%。

　　增长态势： 整体业务保持稳定，但传统大卖场（臻选超市）面临增长压力，可比门店销售增长（ps）微增或持平。

　　主要增长引擎来自于会员店（可比销售增长双位数）以及电商业务。

　　电商占比： 线上销售（包括自有App、小程序及第三方平台旗舰店）占总销售额比例持续提升，目前达到约40%。

　　小时达（臻选到家）和全城配（会员极速达\/全城配）是主要驱动力。

　　3.核心战略与挑战：

　　会员店： 这是当前最具竞争力和增长潜力的业态。

　　我们计划加速扩张，目标在未来3-5年将山姆店数量翻倍。

　　挑战在于优质选址稀缺、建设周期长、会员费增长空间及本土竞争对手（如开市客、盒马x会员店）的挤压。

　　大卖场转型： 传统臻选超市正积极进行改造升级，聚焦于生鲜、自有品牌（惠宜、marketside等） 和提升效率。

　　通过优化SKU、引入更多数字化工具（如智能购物车、自助收银）和改善购物体验来应对客流下滑。

　　部分业绩不佳的门店已在进行评估与优化（闭店或转租）。

　　供应链与物流： 拥有20余个大型生鲜配送中心和干货配送中心，构建了覆盖全国的高效冷链和物流网络。

　　持续投资自动化仓库和最后一公里配送能力是重点。

　　数字化： 持续投入全渠道融合（o o），提升App用户体验、精准营销（利用会员数据）和供应链数字化。

　　本土化与竞争： 面临来自本土巨头（如永辉、大润发、盒马、朴朴超市等）以及线上平台（京东到家、美团闪购、拼多多）的激烈竞争。

　　灵活性和本土化商品策略是关键。

　　成本压力： 租金、人力成本持续上涨，以及为保持低价优势进行的投入，对利润率构成压力。

　　4.会员体系：

　　会员店拥有数百万付费会员，会员费是重要收入来源和客户粘性保障。

　　普通臻选超市也建立了庞大的免费会员体系，用于数据分析和精准营销。

　　陆承宇汇报完毕，将平板放下，目光看向江辰，带着一丝紧张：

　　“江董，以上是臻品优选华夏公司的基本盘面。

　　我们拥有坚实的规模和强大的供应链基础，尤其是在会员店业态上优势明显。

　　但挑战同样巨大，传统业态转型、全渠道深化、成本控制以及应对本土激烈竞争，都是亟待突破的课题。

　　我们迫切需要您的战略指引和资源支持。”

　　办公室内一片寂静。

　　高管们都屏息凝神，等待着这位新任掌控者的反应。

　　屏幕上展示的数据图表，描绘着一个庞大但正处于转型阵痛期的零售帝国。

　　江辰的目光扫过那些代表增长的山姆柱状图和代表压力的成本曲线，脸上看不出喜怒。

　　这千亿级的生意，以及背后十万多人的生计，此刻都系于他接下来的判断和决策。

　　江辰的手指在光滑的红木桌面上轻轻敲击了两下，打破了沉默。

　　他没有立刻评价数据，而是抛出了第一个问题，直指核心：

　　“会员店翻倍计划，最大的瓶颈是什么？是资金，是选址审批，还是…人？”

　　陆承宇心头一紧，知道这个问题切中了要害。

　　他迅速整理思路，沉声回答：

　　“江董，资金方面，依托总公司的强大后盾，并非首要瓶颈。真正的核心瓶颈，在于选址。”

　　他指向屏幕上展示的会员店扩张地图，“优质地段极其稀缺。

　　一二线城市的核心商圈或交通便利的潜力区域，竞争异常激烈。这不仅仅是商业竞争，”

　　他顿了顿，声音压低了些，带着一丝不易察觉的无奈，

　　“更涉及复杂的土地规划、政策协调以及…某些非商业因素的考量。

　　审批流程的确定性和时效性，是我们高速扩张的最大障碍。”

　　他接着补充道：“至于‘人’，确实也是关键挑战。

　　尤其是具备国际视野、熟悉会员制仓储业态、并能有效管理大型复杂项目的高级管理人才和核心门店运营人才，市场上非常稀缺。

　　我们内部培养体系在跟进，但速度赶不上扩张需求。”

　　江辰听完，脸上依旧没什么表情。

　　“传统大卖场，”

　　他再次开口，声音平稳却带着不容置疑的审视，

　　“40%的线上占比，数字不错。

　　但其中，多少是增量？

　　多少是线下存量顾客的转移？

　　线上业务的真实利润贡献率是多少？

　　获客成本、履约成本有没有清晰核算到每一个订单？

　　你们所谓的‘全渠道融合’，是真正打通了体验和效率，还是仅仅把线下商品搬到了线上？”

　　这几个问题，精准切入了线上业务繁荣表象下的核心痛点。

　　盈利模式、成本结构以及是否真正创造了新价值。

　　负责线上业务的副总裁额头瞬间冒出了细密的汗珠。
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